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马拉松爱好者郁亮一直都是领跑者，这一次，他终于到了撞线时刻。
文|《中国企业家》记者 马吉英
见习记者 陈浩 李晓天
编辑|马吉英 见习编辑|张昊
图片来源|视觉中国
2026年1月8日，一纸公告，为中国房地产行业标志性人物郁亮一段极为漫长的职业经理人生涯，画上了句号。
万科A发布公告称：因到龄退休，郁亮先生于2026年1月8日向万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）董事会提交了书面辞职报告，申请辞去公司董事、执行副总裁职务。辞去上述职务后，郁亮先生将不再担任公司任何职务。
2017年6月，他正式就任万科董事会主席，于鲜花和掌声中，开启了独挑大梁的征程。
8年多过去，这位效力超35年的“老兵”，在万科仍处于化债过程时，选择彻底离场。没有告别仪式，亦无当年前任董事长王石交棒时的万众瞩目，自2025年1月退居“执行副总裁”，至如今彻底退休，郁亮的“退”，显得漫长而安静。
1965年出生的郁亮，已年满60周岁。万科并未对其任职贡献有所表述，仅明确其辞任不会影响公司董事会的正常运作和公司的日常经营。还在经历痛苦而漫长的周期，郁亮的退休，也被外界视为万科完成阶段性“软着陆”的信号。
过去几年，郁亮总是那个给行业“亮黄牌”的人。
2022年，在主题为“敢拼才会赢”的万科内部年会上，他重新定义了房地产所属的阶段。继“黄金时代”“白银时代”后，他直接喊出了“黑铁时代”。从2018年业内首提“活下去”，到定义“管理红利”“赚小钱”，再到强调“节衣缩食、战时氛围”，在地产行业进入周期之后，他不断强调不能再心存幻想。
郁亮也随即开始实施自救。2023年12月，万科以4.8亿元的价格，向悦榕控股出售了多家酒店管理公司的股权；2024年2月，万科以23.84亿元的价格，将手中持有的“铺王”上海七宝万科广场剩余50%股权，全部卖给了领展房产基金。加上从第一大股东深圳地铁集团超百亿级别的借款，万科在化债路上艰难行走。
但2024年万科还是迎来了至暗时刻。万科在当年首次出现年度亏损，达到494.78亿元，创下上市以来最大亏损纪录。
2025年初，深圳地铁集团启动经营团队扩充与重构，郁亮辞去董事会主席一职，转任执行副总裁；同年2月，万科发布的核心岗位人事任命表明，郁亮主要负责协助董事会主席工作，聚焦战略与房地产宏观研究。
他被媒体称为“打工皇帝”，职业生涯几乎贯穿了万科的发展史。他亲历了一家房企销售额从30亿元到7000亿元规模的超高速增长，也亲历了行业调整期直面债务兑付危机的挑战。
郁亮离开了，留给万科的，依然是一场不知何时才能抵达春天的跋涉。
崭露头角
2013年，《中国企业家》杂志发布了一篇文章，题为《王石A面，郁亮B面》。当时正值市场广泛猜测王石继任者的时期，文章把二人比作万科的“AB面”，分属感性和理性、理想和现实。
郁亮1988年从北京大学国际经济系毕业后，曾短暂就职于深圳外贸集团。1990年，时年25岁的郁亮，正式加入万科。
他很介意别人说他是“财务出身”。“一说财务就是功利、短视、现实主义。难道我不够理想主义？”郁亮说，“要是没有理想支撑，也走不到今天。”1990年面试时，王石给他的第一印象是“有理想、严格自律”，他坦言，王石在精神上对自己影响很大。
那时的深圳，到处是机会。39岁的王石，通过零售百货、经营科教仪器、生产蒸馏水等业务，把万科打造成了一家无所不包的多元化企业。
入职初期，郁亮被安排在证券事务部，从事证券与投资相关工作，并协助筹备上市相关事宜。1991年，万科成功在深交所挂牌上市，跻身最早一批上市公司行列。1993年，万科着手筹划发行B股，融资4.5亿港元，郁亮正是主导者之一，他也因此进入王石的视野。
1994年，资本市场爆发了关于万科的控制权争夺战，时任万科财务顾问公司总经理的郁亮深度参与资本运作，协助管理层巩固了控制权。也正是在这一年，他跻身万科董事会。1999年，郁亮被任命为常务副总经理兼财务负责人，随后在2001年，正式接任总经理职务，当时万科的销售额约为30亿元。
“那时万科有才华的人很多，比郁亮更理想的人大有人在。”深圳地产资深人士尹香武说道。1999年接任王石的第一任总经理姚牧民“脾气性情就是另一个王石”，但他在这一职位上的时间很短。尹香武认为王石选择郁亮，第一是因为他稳，第二是因为他有计划性。
这一时期的郁亮，少有置身于聚光灯下。据媒体报道，他接任总经理时，很多人不服，为什么一个不懂专业的人被选中？2012年郁亮获得“年度经济人物”，王石在接受央视采访时回答了这个问题，大意是郁亮协助他完成了很多大事，只有他知道郁亮的能力。
“我相信王石选我是合适的，我也很自信。”他的自信来自实战，从接手时的30亿元左右销售额，到2010年万科成为国内首家销售额破千亿元的房地产公司，郁亮可谓是功不可没。
千亿计划
2001年，郁亮刚上任万科总经理时是有野心的——起初是“百亿计划”，他想用5年时间让万科踏进百亿俱乐部。但就连他自己都没想到，伴随着地产“黄金时代”的到来，这个当时野心勃勃的计划居然提前实现了——2004年万科年销售额增长至91.6亿元，已经可以归属于百亿规模。
于是，那年郁亮有了一个更大胆的想法：10年内让万科销售额破千亿。这在当时看来不可思议，不少人认为他过于冒进，毕竟万科被行业和媒体认为面临着增长风险——他们的拿地方式很局限，极少通过招拍挂以外的方式获得地块，且长期以来营收过于依赖珠三角地区。
但财务出身的郁亮马上推出了一套自己的打法——增强并购权重、加速周转效率。
在并购方面，他有三个筛选标准：优先收购拥有优质土地储备（地段核心、容积率合理）、财务状况清晰（无隐性债务）、团队具备本地操盘能力的标的。万科也不拘泥于一次性现金交付，他们设计出了“现金+股权”“项目合作分成”等模式，这极大提高了并购上的灵活性，降低内部资金压力的同时也绑定了被并购方的核心团队。
2005年3月，万科以18.58亿元受让了浙江南都集团在上海、江苏、浙江等多个市场的部分股权，这笔交易创造了当时国内地产行业并购单笔最高纪录，也让万科借势进入了江浙沪市场。2006年，它又以3.9亿元获得北京朝阳万科房地产开发有限公司60%股权，强化了在北京市场的布局。
万科的并购全国开花，仅2006年就收购了22家地产公司，这让万科迅速打入房产重点市场，一举摆脱了“珠三角依赖症”。
而在加快运转周期上，郁亮则在2008年提出了能纳入教科书级别的“5986模式”：拿地5个月动工、9个月开盘、普通住宅占比80%以上、开盘当月销量达60%。这套快速周转的策略，在当年全球金融危机所带来的下行行情中，成功保住了万科的营收规模。
有不少媒体称赞过他的这套打法，认为其精准捕捉了市场的核心矛盾，用经营数值倒逼组织遵守“现金流纪律”，将房企的竞争从“囤地升值”转向“资金效率”。
在强并购和高周转的支撑下，郁亮曾被认为冒进的“千亿计划”也提前完成。2010年，万科宣布销售额突破1081.6亿元，成为中国第一家迈入千亿俱乐部的房企，距离郁亮提出该计划仅过了不到6年。
退场
强劲的发展并没有让郁亮和万科“杀红眼”，相反在头部房企中，万科是最早“清醒”的那一批。
2012年，郁亮在万科内部会上率先提出了行业即将进入“白银时代”的判断。“房地产行业已经度过了最黄金的岁月，但也绝不是就要撞上冰山的泰坦尼克号。只不过，人人弯腰就可以捡到黄金的时代结束了，房地产行业进入了白银时代。”郁亮说。
其实万科的营收仍在高速增长， 2014年公司前三季度销售额实现1490.6亿元，同比增长16%，行业内不少人认为郁亮的话是“危言耸听”。
但郁亮确实捕捉到了房市即将下行的信息：多地限购松绑、首套房放宽认定标准、全国商品房销售额和销售面积均出现了下降、库存待消化面积却在激增……
面对市场变化，他开启了万科的转型之路，公司不再聚焦于单一的住宅开发，而是投入重金启动“城市配套服务商”战略，商业、物流、长租公寓都是当年万科布局的重点。
转型带来了新增长，2017年万科销售额突破5000亿元，同年董事会换届，王石卸任，郁亮当选董事会主席，成为万科真正意义的掌舵人。
但郁亮始终乐观不起来，隔年的万科秋季例会上，他在会场背景板上张贴了三个大字：活下去。那次会议之后，万科开始剥离了大量非核心业务，执行现金流为王的考核制度。
当时并没有多少人把郁亮的话当回事，有同行私下调侃他的行为太刻意：“像拿了高分还要喊题难的学生。”
但万科也很难从狂奔的状态中迅速慢下来。2021年财报显示，净利润同比下降45.7%，郁亮向股东公开致歉，放弃了全部奖金。次年他提出“黑铁时代”，这次再没人觉得他在危言耸听。
为了自救，万科实行了一系列“战时”策略——收缩资产负债表、降低负债规模、加快资产处置和销售回款用以优化财务结构。同时万科内部倡议节衣缩食，2024年郁亮甚至提出自愿降薪至每月税前1万元。但这些政策并没有盘活万科，2024年公司出现了上市以来首次年度亏损，高达494.78亿元。
郁亮也没再过多解释，他在2025年辞去了董事会主席的职务。在当年的股东大会上，他坐在新任董事长黄力平身边“克制”地表达了对市场的预期：“随着政策持续落实，合理住房需求逐步兑现，房地产行业有望逐步走出调整周期，迈向稳健发展新阶段。”这是他最后一次出现在公众场合。
郁亮是马拉松爱好者，过往几乎每年的“万科马拉松”，他都是领跑者。这一次，“领跑者”郁亮终于到了撞线时刻。
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